MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

制造资源计划(Manufacturing Resources Planning简称MRPⅡ),将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。

什么是MRPⅡ?它有什么特点?它解决了MRP的哪些不足之处?

(1) 制造资源计划(Manufacturing ResourcePlanning，MRPII)是一种先进的企业管理模式和管理信息系统。它是一个围绕企业的基本经营目标，以计划为核心，对企业各种制造资源进行统一的计划和控制，全面集成销售、制造和财务管理和模拟功能，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。

(2)计划的一贯性和可行性— — 始终保持与企业总体战略目标一致;

数据共享性— — 企业各部门都依据同一数据库的信息进行管理;

管理系统性— — 把企业所有与生产经营直接相关的业务联系成一个整体;

动态应变性— — 不断跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况

模拟预见性— — 解决“If―Then”问题

物流与资金流信息的集成— — 事务集成

改变财务信息滞后于生产信息现象，实现资金流与物流信息同步生成;

通过资金流反映效益，监控和指导经营生产活动，使之符合企业的总体目标。

什么是MRP

近年来，全球范围内信息技术的迅猛发展，使得任何一家企业都面临着要用新的管理模式改造自己的问题，MRPⅢ就是这样一种值得探讨的管理模式。

MRPⅢ概念的提出及其思想渊源

MRPⅢ概念最初由国际计算机有限公司提出，其主旨在于寻求制造资源计划(MRPⅡ)与适时管理(JIT)的有机结合，国际计算机公司以如下框图表述MRPⅢ的逻辑：

国际计算机公司对MRPⅢ的诠释获得了广泛的认同，它基于人们对MRPⅡ及JIT的传统认识。人们通常认为，MRPⅡ是一种以物料需求计划为核心的管理体系，它要求企业按计划来配置资源，整个物流都是在计划驱动之下，因而MRPⅡ又被称为“推动式”管理。

同样，人们也比较普遍地认为JIT是一种以看板为核心的管理体系,它要求根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。因而，JIT的物流更像是市场在拉动，故又被称之为“拉动式”管理。

“推动式”也好，“拉动式”也好，都有其特定的适用性，又都面临着不好解决的问题。若将两者有机地结合起来，就可能取得“1+12”的效果。这种看起来再朴素不过的想法，也就是MRPⅢ诞生的思想渊源。

MRPⅢ现有概念体系的不足

MRPⅢ概念提出以后，很多人做了许多有益的尝试，总体的感觉是似乎成效不够卓著，至少比不上MRPⅡ和JIT那么引人注目，这也从一个侧面反映了MRPⅢ概念本身的不足:

没有明确的管理理念，缺乏一个最终的价值标准和是非观念。

没有明确的资源配置规则，找不到管理系统改造的出发点和落脚点，其它管理技术也难以很好地融合。

缺乏有效的管理内容和技术手段。仅仅将物料需求计划(MRP)和看板技术相结合应用于物流系统，外加一个“专家”系统，协调长期与短期调度的矛盾，给物流协调带来了很大的任意性，更难以兼顾企业的成本、质量等其它方面。

或许正是由于上述MRPⅢ概念的先天不足，实践中的MRPⅢ往往更像MRPⅡ，只不过将短期调度中的计算机指令改成卡片(“看板”)罢了。原来所期望看到JIT的那种低成本、高质量和高度及时的优点，千呼万唤不出来。

新的MRPⅢ概念体系

虽然了解了原有的MRPⅢ的思想渊源及不足，要丰富MRPⅢ概念并使之成为可能仍有些问题需要解决：是否真的有必要将MRPⅡ与JIT结合起来?是否还可以结合其它什么东西?MRPⅡ与JIT的区别到底在哪里?它们怎样结合?其实，解答上述问题并不难。众所周知，MRPⅡ曾经成功，JIT更是大放异彩。MRPⅡ源于福特开创的大量生产方式(MassProduction),JIT则源于丰田公司开创的精益生产方式(LeanProduction)。人类社会已经从大量生产方式过渡到精益生产方式，JIT无疑是个方向。但市场交易成本(Transactioncost)的存在，凡事“Justintime”也会有碰壁的时候，充分利用MRPⅡ的计划技术，就不会因没有远虑而近忧缠身。当然，日本制造业80年代的风风火火与欧美制造业90年代的迎头赶上，也说明了两者应该结合。